Au sein d’Oxfam-Magasins du monde, de nombreuses équipes de volontaires se mettent en action autour de magasins de commerce équitable ou de seconde-main et autour d’actions militantes. L’organisation interne de ces équipes est un aspect très important car elle est un élément clé de leur dynamisme mais également car la démocratie est au cœur du projet d’Oxfam-Magasins du monde, à commencer par la démocratie à l’échelon local.
Durant l’année 2015, certains volontaires ont montré de l’intérêt pour la question de la sociocratie comme outil d’organisation démocratique d’une équipe locale. Ainsi, il a été décidé d’organiser une formation autour de ce thème pour permettre aux volontaires participants de s’approprier la question et de se mettre en projet autour de celle-ci.
Cette analyse vise donc à présenter la sociocratie et ses enjeux, et comment celle-ci peut répondre ou non aux défis qui se posent au sein des équipes de volontaires d’Oxfam-Magasins du monde. Elle se base en grande partie sur le témoignage d’Olivier Chaput[1. Les paroles d’Olivier Chaput sont citées en italique dans le texte.], chargé de projet chez EcoRes, laboratoire d’innovation durable, et expert sur la thématique de la sociocratie.
1. Définition du concept
La sociocratie peut être définie comme étant un outil de gestion par consentement. En effet, son objectif est de permettre à un groupe de prendre une décision avec laquelle tout le monde peut vivre. Cela veut dire qu’on détermine où se situe l’avis majoritaire, c’est-à-dire la décision qui serait prise « classiquement », et on prend ensuite le temps de lever les objections qui empêchent les minorités de vivre avec la décision majoritaire. La nuance la plus importante avec la démocratie telle que nous la connaissons se situe sur le « pouvoir vivre avec ». On ne cherche pas à ce que tout le monde dise oui à la décision mais à bien à écouter et connaitre les amendements qui feraient que les minorités ne soient plus opposées à la décision. Cela s’illustre bien avec la phrase suivante : « Le consensus c’est tout le monde dit oui, le consentement c’est plus personne ne dit non »
Mais la sociocratie va également plus loin que la « simple » prise de décision, c’est également une autre forme de « gouvernance » : La sociocratie par exemple va proposer le double-lien entre deux niveaux hiérarchiques. Le premier lien, c’est, par exemple, un coordinateur désigné par un cercle supérieur (un CA par exemple) qui va coordonner l’équipe. Nous sommes ici dans une approche descendante. Ce que la sociocratie propose c’est de mettre en place un deuxième lien s’incarnant dans une personne élue par le cercle inférieur pour monter dans le cercle supérieur. Il y a donc deux personnes qui appartiennent aux deux cercles. C’est ce qui amène les Pays-Bas à dispenser les organisations sociocratiques (qui fonctionnent avec un mode sociocratique) d’une représentation syndicale parce que c’est un rôle équivalent.
2. Les conditions et prérequis nécessaire pour qu’un processus de sociocratie se déroule de manière optimale
La sociocratie apparait donc comme un outil alternatif pour la prise décision visant à amener plus de cohésion dans un groupe autour d’une décision. Il vise également à susciter plus d’écoute entre ses membres. Mais est-il applicable à tous les groupes, dans toutes les conditions ?
Selon Olivier Chaput : tout groupe qui est capable de constituer un cercle avec une raison d’être [2. Cercle avec une raison d’être : « Collectif qui veut atteindre quelque chose ensemble ».
Pour Olivier Chaput, on ne va pas faire de gestion par consentement avec des gens qui attendent le bus sauf si le bus est en retard et qu’ils décident de travailler ensemble à arriver quelque part. Il faut donc que les gens soient rassemblés autour de la volonté de faire quelque chose. C’est ça qui va être un liant entre eux] peut utiliser la gestion par consentement. Au contraire, dans les groupes où les gens ne voudraient pas vraiment travailler ensemble, cela pourrait poser problème puisque pour rentrer possiblement dans le conflit ou la tension, il faut trois choses :
- que les gens veuillent rester en relation et qu’ils acceptent que le conflit soit une étape pour rester en relation.
- que les gens acceptent l’idée qu’ils n’ont pas le monopole de la vérité, donc qu’ils soient prêts à se remettre en question et à cette idée qu’il y a d’autres perspectives.
- Que les gens soient humbles, c’est-à-dire qu’ils soient prêts à apprendre des choses sur eux-mêmes, par eux-mêmes à travers le processus de conflit on a encore des choses.
Si les gens ne sont pas prêts à accepter ces trois prérequis, il pourrait alors y avoir des prises de décisions qui ne fonctionnent pas. »
Il est également nécessaire que chacun soit prêt à assumer et exprimer ses « besoins » qui se cachent parfois derrière une objection. En effet, si quelqu’un a un agenda caché ou quelque chose comme ça, s’il ne veut pas l’assumer, alors cela deviendra difficile de lever l’objection.
Enfin, il est très important que le « cadre de la prise de décision » soit défini au début du processus. C’est-à-dire, les limites que l’on ne peut pas franchir, les critères de prise de décision, etc.
3. Mise en pratique
3.1. Le facilitateur
Pour ce qui est de la mise en pratique concrète de la technique, chaque groupe peut suivre son propre chemin. Certains seront autodidactes, d’autres profiteront de la présence « d’un facilitateur ». Dans les deux cas, il faut que tout le monde accepte de jouer le jeu. Donc en général on valide « un cadre de fonctionnement » où on se dit « on va expérimenter la méthodologie pendant un certain temps et puis on fait le point ».
Le facilitateur sera là pour être garant du processus et de la neutralité. Il est donc recommandé que ce rôle soit tenu par une personne extérieure au groupe. Il faudra qu’à tout moment il garde la ligne de conduite selon laquelle la décision qui sera prise doit être bonne pour le groupe, peu importe la forme qu’elle prend ou si le facilitateur ne l’approuve pas.
Il est également là pour poser un cadre sécurisant pour que les participants se sentent en confiance pour exposer leurs besoins et objections. Il y a trois zones : la zone de confort, la zone d’inconfort et la zone du chaos[3. La zone du chaos est la zone qui se situe au-delà de la zone d’inconfort. Une zone dans laquelle l’apprentissage n’est plus possible lors d’une situation inconnue. Le formateur évite d’y amener les personnes du groupe avec lesquelles il travaille la gestion par consentement.]. Et le défi pour les formateurs, en général, est d’arriver à faire sortir les gens légèrement de leur zone de confort pour arriver dans un inconfort mais qui est sécurisé, et ce afin d’élargir in fine la zone de confort. Ceci est nécessaire, car un collectif qui essaye d’obtenir le consentement sur toutes ses décisions, cela génère des situations d’inconfort, cela expose les participants à devoir en partie se révéler sur certaines choses. De ce fait, ce n’est pas l’objectif premier mais on observe que cela amène à du développement personnel aussi. Il faut revoir sa posture. Ici, lorsque quelqu’un a une objection, on lui dit « quel est ton amendement ? » ou « what do you need to come along ? » Donc : « Quelle serait l’adaptation que tu proposes pour pouvoir nous rejoindre ? ». La majorité a déjà décidé d’aller ailleurs, c’est comme la gravité, c’est donc là qu’on va aller. Mais on prend le temps de t’écouter. Ici, on dit « on n’entend pas ta perspective suffisamment que pour la suivre purement mais peut-être qu’il y a moyen d’intégrer une partie de la sagesse de cette perspective dans un amendement. »
3.2. Inclusion et exclusion du groupe
Dans certains cas, il arrive que le processus de décision n’arrive pas au bout de son chemin et ce, pour diverses raisons. Concrètement, cela veut dire que l’on vise le consensus et qu’on s’arrête au consentement, ou alors que l’on n’atteint même pas le consentement de la totalité du groupe. Dans ce cas, le risque existe que les gens encore en objection et se trouvant en minorité, aillent, volontairement ou inconsciemment, alimenter une dynamique de sabotage.
Ceci dit, pour Olivier Chaput : il vaut mieux une décision prise à 80% (en ayant fait adhérer à la décision un nombre significatif de personnes non convaincues au départ) que pas de décision du tout. Si 80% des gens sont d’accord, c’est déjà mieux que si c’était 60 %. Après, il faut que cette décision, qui est prise par les 80%, n’impacte négativement pas les 20 % non convaincus par la décision. Olivier Chaput trouve qu’il faut donner un vrai espace pour l’expression de l’objection quand la décision impacte réellement les gens en désaccord avec celle-ci. Et dans le cadre d’une décision collective qui concerne tout le groupe, si on n’arrive pas à obtenir de consentement après un certain temps, peut-être est-il juste nécessaire d’accepter que l’on n’aura pas 0% de personne opposées à la décision.
Dans tous les cas, il est très important pour un cercle ayant une raison d’être de mettre en place des processus d’inclusion et d’exclusion. Il arrive en effet que certains membres du groupe insatisfaits décident de quitter le groupe ou que le groupe prenne la décision de les exclure. Cependant, il faut garder à l’esprit que l’exclusion d’un membre n’équivaut pas à la résolution du problème rencontré lors de la prise de décision. Normalement l’exclusion de quelqu’un d’un groupe travaillant en sociocratie devrait arriver moins souvent que dans un groupe normal puisque les gens quittent le groupe, selon Olivier Chaput, quand ils ne sont pas entendus. Hors le processus de sociocratie vise justement à écouter tous les gens qui sont en minorités ou en objection, donc à créer plus d’écoute. Mais effectivement, dans un groupe, si les gens ne sont pas entendus, inévitablement, soit ils quittent d’eux-mêmes, soit ils se font exclure. En démocratie profonde, on estime que c’est une erreur parce que le groupe a son énergie propre et donc le fait qu’une personne qui exprime quelque chose du champ d’énergie soit exclue ou se retire n’enlève pas la caractéristique que cette personne amenait dans le groupe. Le champ d’énergie reste assez similaire. Et donc inévitablement quelqu’un d’autre va endosser le rôle. Si on vire une personne qui venait tout le temps avec des perspective rabat-joie parce qu’on ne veut être qu’entre enthousiastes, en fait, quelqu’un d’autre dans le groupe va se retrouver à prendre ce rôle. Les rôles se redistribuent toujours.
4. Conclusion
Au sein des équipes de volontaires chez Oxfam-Magasins du monde, beaucoup font face au même défi. Ils se demandent comment développer l’adhésion et la motivation des autres membres du groupe, ou « comment les faire s’engager autant que les plus actifs » ? La sociocratie Peut-elle répondre à un tel besoin ? Pas forcément.
En pratique, la sociocratie reste un outil qui, s’il est bien pratiqué, va réduire les départs ou les exclusions. Parce que justement, on va développer une qualité d’écoute qui fait que les décisions conviennent à davantage de personnes. Mais parfois on projette sur les autres des attentes qui ne sont pas justes ou légitimes et la gestion par consentement n’est en aucun cas une manière de manipuler les gens pour qu’ils fassent ce qu’on a envie qu’ils fassent. Donc, il y a aussi la question de « comment est-ce qu’on donne envie ? » ou en quoi la militance apporte quelque chose à ceux qui seraient amener à rejoindre le groupe.
Pour Olivier Chaput : une des raisons qui explique pourquoi les gens ne font pas ce qu’ils avaient dit qu’ils feraient c’est que d’une certaine manière ils se trouvent coincés dans une décision qu’ils n’ont pas d’autre choix que d’accepter. Et au final, ils n’y adhèrent pas vraiment car leur acceptation a été contrainte (je dis oui mais je pense non). Peut-être faudrait-il demander aux membres du groupe ce qui se cache derrière leur « oui ». Les membres d’un groupe doivent s’y sentir à l’aise afin de ne pas avoir peur d’assumer leurs décisions. Enfin, un leader ne doit pas être celui qui dit « dis, tu vas le faire ?» amenant l’autre à être coincé. C’est moins la gestion par consentement que la posture des leaders du groupe qui peut influencer cette question. Mais quand on développe cette pratique dans un groupe, les gens qui y participent sentent qu’ils sont écoutés, cela va peut-être amener les gens à y rester plus longtemps.
Olivier Chaput met ici l’accent sur « la posture », les attentes que l’on peut parfois projeter sur autrui. Ce n’est donc pas ici une question propre au réseau des équipes du mouvement Oxfam-Magasins du monde mais bien une question qui se pose à tous les groupes. Il s’agit de trouver la dynamique où chacun peut trouver sa place dans la collectivité. Il faut donc remonter plus loin que la gestion par consentement en ce qui concerne la prise de décision, la sociocratie n’étant qu’une technique alternative parmi d’autres pour s’organiser en groupe. Néanmoins, cet outil peut être une base intéressante pour réfléchir la démocratie au sein d’un groupe et permettre à chacun d’être entendu dans ses envies, ses craintes et ses attentes.
Julie Vandenhouten
Service Mobilisation jeunes d’Oxfam-Magasins du monde
